Las Camelias define como misión “ser una empresa pionera en la producción y comercialización avícola”. Y lo viene logrando. Hoy, se encuentra en el top 3 de compañías líderes en participación de mercado: Granja Tres Arroyos (32%), Soychu (15%) y Las Camelias (9%). ¿La clave del éxito? Es un interrogante en constante evolución.
*Por María Ailén Tula
“No son sólo 86 años de avicultura”, es la forma que Pablo Marsó decide titular al seminario que brindó el sábado a alumnos y alumnas del Programa de Agronegocios de la FAUBA. La frase cobra sentido al conocer más sobre Las Camelias, caso que desarrolla y conoce en profundidad porque es, nada más ni nada menos, que parte de la cuarta generación en asumir responsabilidades dentro de la empresa familiar.
Pablo rememora la fundación de la empresa el 3 de octubre de 1936, fecha en la que sus bisabuelos decidieron iniciar el negocio, para el que seleccionaron visualmente 11 reproductoras: 6 hembras y 5 machos. Lejos estaban, en ese entonces, de imaginar en lo que devendría.
Las Camelias es una empresa que en la mayoría de sus transacciones está integrada verticalmente, desde los abuelos –Arbor Acres, la primera etapa de la línea genética al alcance de productores– hasta la venta al canal minorista. Un 80% del engorde se encuentra terciarizado en 203 granjas. En la empresa fabrican su propio alimento balanceado –6500 toneladas por semana–, al que define como un activo específico estratégico y un diferencial para la calidad de sus productos. Apenas deja trascender un porcentaje: 70% maíz – 30% de soja.
En números, Las Camelias emplea a 1300 operarios en relación de dependencia –de los cuales un 10% son profesionales–, cuenta con 850 prestadores de servicio y comercializa sus productos en 7 provincias donde tiene 14 centros de distribución. Esto les ha permitido alcanzar una faena de 215 mil pollos por día –o, más impresionante aún, 6 pollos por segundo–, los cuales venden un 40% enteros y un 60% trozados. ¿El ambicioso objetivo? Descomoditizar el producto alcanzando el objetivo de 100% trozado.
Actualmente, abastecen tanto al mercado interno como al externo. En 1993 arrancaron con las primeras exportaciones y desde 1996 lo hacen de forma ininterrumpida. Sin embargo, el impacto de la crisis sanitaria y económica a nivel global como consecuencia del virus SarS-Cov-2, provoca que Las Camelias se encuentre exportando un 30% de su producción, entre un 10% y un 15% menos de lo que vendían al mercado externo “normalmente”. “Antes había contratos de exportación por seis meses o un año. Ahora, son de a un mes”, cuenta Marsó.
Cabe también destacar que sus actividades son desarrolladas en Entre Ríos, provincia que tiene especial trascendencia en la avicultura nacional ya que concentra alrededor del 54% de las granjas del país. La avicultura en la argentina ha tenido un panorama de crecimiento sostenido desde la década de 1980.
Entre varios factores, cabe destacar los cambios en las preferencias de los consumidores, especialmente, en Argentina. Si para el 2010 el consumo de pollo por habitante por año era de 34 kg y, en esos años, se proyectaba un incremento a 42 kg a 10 años. Hoy, los números han superado ampliamente las expectativas: según el Centro de Empresas Procesadoras Avícolas, en 2020 el consumo per cápita alcanzó los 48 kg.
Pese a ello, en los últimos años, los productores señalan que esa tendencia alcista ha encontrado un techo. “El financiamiento hace seis años es inexistente. Llegamos a construir nueve galpones por mes y hoy estamos en dos o tres a pulmón propio”, cuenta Marsó. Al tiempo que agrega: “Para continuar con la línea de crecimiento de objetivos es preciso construir a razón de 25 galpones túnel por año”.
La innovación implica, entonces, plantear alternativas de reingeniería. Frente a cambios en los niveles institucionales formales e informales mucho más lentos, producto del path dependency, es necesario adoptar transformaciones intra e interorganización.
Hoy, Las Camelias enfrenta un dilema ante dos cuellos de botella: el primero, en el eslabón del engorde –que, a su vez, batalla entre la granja propia versus las integradas– y, el segundo, en la faena. Los costos implican –para alguna de las opciones y sin la alternativa de financiamiento–inmovilizar capital entre los 3.300 millones y los 6.300 millones de dólares en diversos periodos de repago.
A Marsó, que es Lic. En Administración de Empresas y estudió la Maestría en Agronegocios, parece no asustarlo este contexto de pandemia por el COVID-19 sino todo lo contrario, desafiarlo. Devela que, frente a las cinco crisis de alto impacto que sufrió la empresa, siempre respondieron con “soluciones creativas”. Y esta no parece ser la excepción.
María Ailén Tula Lic. en Comunicación Social (UNLP); Máster en Periodismo (UdeSA); actual alumna de la Maestría en Agronegocios (FAUBA)