Qué es Stakeholder:
Stakeholder es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial, significa ‘interesado’ o ‘parte interesada’, y que se refiere a todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las actividades y las decisiones de una empresa.
En toda organización, además de sus propietarios, participan diversos actores claves y grupos sociales que están constituidos por las personas o entes que, de una manera y otra, tienen interés en el desempeño de una empresa porque están relacionadas, bien directa, bien indirectamente, con ella.
En estos grupos podemos contar a los empleados, clientes, proveedores, accionistas, inversores, entes públicos, organizaciones no gubernamentales, sindicatos, organizaciones civiles, la comunidad y la sociedad en general.
El término stakeholder fue acuñado por primera vez por R. Edward Freeman en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach, publicado en 1984, en el cual su autor sostenía que estos grupos de interés son un elemento esencial que debe ser tomado en cuenta en la planificación estratégica de los negocios.
Así, el éxito o el fracaso de una empresa afecta o concierne no solo a sus dueños, sino también a los trabajadores y a sus familias; a los proveedores, a los competidores, así como a la comunidad donde se encuentra inserta, entre otros.
En un mundo cada vez más dinámico, tanto en adelantos tecnológicos y relaciones globales volátiles, con un grado de aceleración exponencial (donde se pierde el timming de cuando ocurrirán las cosas y la probabilidad de ocurrencia de cisnes negros), la interdependencia de las relaciones y su estudio y planificación se ha vuelto fundamental.
En toda la cadena de valor de cualquier negocio, tanto desde la cuna a la tumba, así como también en relaciones ocasionales, cualquiera afecta a otro con su decisión y a su vez es afectado por la acción de otro.
Esto lleva también en paralelo a otro concepto que es la Licencia para Operar, donde la sociedad como consumidora o simple espectadora, así como los entes reguladores, cada vez se necesitan, se interesan y piden más transparencia de los negocios, en especial con la sustentabilidad y el impacto socioambiental que tiene o puede tener.
En definitiva, esto significa el término Stakeholders, o sea cualquier individuo o grupo de interés que, de alguna manera (explícita o implícita; voluntaria o involuntaria) se ven condicionados, de manera más o menos directa, por la actividad de una empresa, y que pueden, a su vez, condicionarla. En resumidas cuentas, cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos empresariales (Freeman, 1984).
La dirección estratégica de la empresa debería poner no sólo el foco en la adquisición de los objetivos propios de los accionistas, sino de todo un más amplio abanico de interesados: empleados, clientes, consumidores, sociedad en su conjunto, proveedores, etc.
Viene a ser esto, en cierta forma, una especie de condición de factibilidad de la supervivencia de la empresa a mediano y largo plazo.
Para ello, además de una extensa metodología de identificación, aproximación, relacionamiento negociación, y acuerdos, es fundamental la inversión en lograr un adecuado entendimiento.
Y se basa fundamentalmente, en:
1) Lo que conocemos: como organización tenemos cierto conocimiento de los requerimientos de los Stakeholders como resultado de la relación habitual con ellos y de su comprensión de los temas que afectan a su sector de la organización. Ellos pueden estar planteando sus inquietudes a través el servicio de un 0800, en reuniones con dueños o funcionarios de la empresa, o en las reuniones con inversores. Este conocimiento existente podría reunirse a través de un proceso sistemático de revisión, focus group, entrevistas personales o talleres con la participación de gerentes claves y Stakeholders que tengan una relación estrecha.
2) Lo que nos expresan: quizás, en algunos casos, tal vez resulte mejor dejar abierta la identificación de temas y establecer la agenda con los Stakeholders durante el proceso de relación. Sin embargo, a pesar de que esto posibilita una máxima participación de los Stakeholders en la identificación de temas, puede generar un diálogo difícil de manejar y acoplar a los procesos de toma de decisiones y dejar a los Stakeholders con la frustrante sensación de que la relación al final no se traduce en acciones concretas. Estas metodologías de co-creaciòn de soluciones, son muy interesantes, si antes hay un acabado conocimiento entre las partes y sin asimetrías en la información.
3) Lo que se dice de nosotros: En esta etapa, otro modo de identificar temas sin elevar las expectativas de los Stakeholders reside en un seguimiento más pasivo de las opiniones de los Stakeholders con respecto a la compañía y a los impactos y desempeño de la industria. Este enfoque puede incluir el seguimiento de fuentes de información, tales como la prensa especializada, papers académicos, las redes sociales, las comunicaciones o informes de organizaciones gubernamentales, campañas de ONGs, estudios públicos y de opinión influyentes, y foros específicos de discusión en Internet.
Y puede ser que estos tres modos de entendimiento se complementen, y permitan lograr acciones proactivas disminuyendo el impacto o frenando un `posible conflicto.
Muestra de esto son mesas de dialogo público-privadas, a nivel municipal, donde intervienen y se escuchan a todos los estamentos de la sociedad de esa localidad. Y se logra una política publica donde la transparencia y la confianza no solo construye una metodología sustentable del tema en cuestión, sino que sirve para vender a esa región o municipio como una marca de origen sustentable, donde el plus de mejora derrama en todos los actores.
Con el beneficio adicional que ahora todos ellos entienden más el tema, dejando fuera el desconocimiento mutuo de los intereses y la realidad propia de esa producción cuestionada.
En la política de una compañía respecto a los Stakeholders, para asegurar la reputación, continuidad y valor de su marca, es muy importante la identificación de los temas que pueden erosionar ese activo, y la manera de priorizarlos, encararlos y resolverlos.
Antes de planificar un proceso de relación con los Stakeholders, resulta prioritario conocer su situación actual respecto de los temas relevantes:
- ¿Cómo se trata el tema actualmente dentro de la organización?
- ¿Qué políticas y sistemas ya se han efectuado?
- ¿Qué puede y quiere hacer en relación con estos temas?
Esta información le brindará la base práctica para armar procesos de relación más sustentables y efectivos y para evaluar sus prácticas existentes en función de sus objetivos y el nivel de madurez de los temas en cuestión.
Las prácticas de relación con Stakeholders de una organización en función de un tema específico se pueden clasificar en cinco etapas de desarrollo, a ser: No hay relación con el tema / Exploratoria tratando de aprender sobre el tema / En desarrollo, cuando se actúa pero aun sin una política definida sobre el tema / Las relaciones se integran y sistematizan para asegurar un tratamiento adecuado del tema / Los temas se tratan estratégicamente, con el objetivo de lograr cambios sistémicos a nivel global y local, y haciendo de los objetivos KPIs de alta prioridad.
Para tratar con Stakeholders, siempre hay diferentes temas o Issues, acuciantes, prioritarios, o latentes.
Y se pueden dar tres casos posibles de abordaje sobre estos Issues:
1) Una empresa que aún está desarrollando sus políticas básicas, que no incorpora la capacitación en las buenas prácticas de uso a sus empleados en sus procesos operativos de toma de decisión. En tal sentido, la empresa está expuesta a denuncias y al deterioro de la marca y no se prepara para la potencial legislación del tema. Además, es posible que otras compañías líderes en este tema se nieguen a colaborar con ella.
2) Una empresa que cuenta con procesos sistemáticos de gestión y seguimiento, políticas, objetivos e iniciativas de colaboración con sus proveedores para minimizar la incidencia mala praxis y falta de capacitación periódica en su propia estructura y en su cadena de proveedores puede considerarse alineada con el nivel de desarrollo que la sociedad y los entes reguladores exigen.
3) Una empresa que ha desarrollado políticas organizacionales y sistemas de gestión sofisticados para tratar el tema, se ha responsabilizado a alto nivel para mala praxis su proceso productivo y colabora con una amplia gama de Stakeholders (tales como organismos industriales, gobiernos, ONGs y su propia cadena de valor donde esta inmersa) en iniciativas que apuntan a superar los desafíos planteados por el tema, será posible que este enfoque estratégico le brinde oportunidades para presentarse como una empresa responsable en el mercado y frente a los entes reguladores, y best case en la vista de sus clientes.
Pero para llegar a este último punto óptimo, no es necesario que comience su relación con los Stakeholders de cero. De hecho, en muchos casos, es posible que una compañía no pueda encarar los temas identificados como importantes de forma individual o en una relación bilateral, ya que estos temas pueden requerir acciones sectoriales o intersectoriales. En todo caso, siempre conviene saber lo que hacen los demás en relación con temas y/o grupos de Stakeholders similares, y en muchos de los casos actuar a través de cadenas de valor donde la impresa está inmersa o a través de intereses comunes mediante las cámaras sectoriales que las representan.
Ing. Guillermo F. Devereux