El término Stakeholders, o grupos o partes interesadas, se refiere a todas aquellas personas o instituciones y organismos que son afectadas o podrían verse afectadas por la actividad de una empresa, a través de la decisiones y políticas que implementan. Más aún, estos Stakeholders también pueden influir en la empresa, a pesar de no estar inmersos en la línea directa de creación de valor de la cadena, como ser proveedores, empresa, distribuidores, clientes directos, etc.
Si entendemos liderazgo como sinónimo de influir, conducir y motivar, para llevar adelante una compañía o sector de ella, y lograr los objetivos propuestos, vemos que la visión de este líder no puede ignorar la nebulosa de Stakeholders que rodean a la cadena productiva y comercial de su empresa.
En muchas compañías, este universo no es tenido en cuenta, y las métricas de gestión y los KPIs (Key performance Indicators o Mejores Indicadores de Desempeño) tampoco los contemplan. Y no es por descuido de los jefes y gerentes de área, sino por la falta en el líder del convencimiento o subvaluación de la importancia que pueden tener, y del grado de afectación que pueden causar a estas cifras estimadas como plan de negocio.
En los últimos años el perfil un líder fue mutando de habilidades hard, donde el conocimiento técnico era indispensable, a un líder con más performance en lo soft.
Y en este entorno soft, un sector importantísimo es el de los Stakeholders. Hay Stakeholders internos como los propios empleados y Stakeholders externos a la organización. En este capitulo trataremos los segundos, ya que generalmente son los que menos se tienen en cuenta.
Cuando se lanza un producto al mercado, cuando se diseña un plan integral en lo comercial, o cuando se hace una tendencia de evolución de la compañía a mediano plazo para los accionistas o Shareholders, por ejemplo, se construye o debería construirse un túnel formado por un piso y un techo, un Worst Scenario y un Best Scenario. Estas dos líneas, la peor esperable y la mejor deseable, hace que generalmente se elijan un Base Scenario o plan más o menos agresivo pero cumplible. Y para crear este corredor hace falta presunciones o assumptions.
Estas assumptions, obviamente no son expresiones de deseo sino un detallado estudio mediante recursos propios de la empresa, mediante consultoras, con investigaciones de mercado, con entrevistas a gurúes de la economía y la política. Y dan el marco comercial, económico, institucional y hasta geopolítico donde se desarrollará la actividad de la empresa en el periodo prefijado. O también el sector donde se lanzará un nuevo producto, si hablamos de campañas de marketing.
Y cuando de tendencias hablamos, el rol del líder debe ser pedir a su equipo dirigencial que contemple a los Stakeholders en ese túnel que marca los escenarios esperados.
Hay una salvedad, que trataremos cada vez de que sea posible, que trata de la aparición del último gran Cisne Negro (Nassim Taleb, 2008*), la pandemia del COVID-19. Estos eventos altamente improbables, o por lo menos casi impredecibles por su propia naturaleza de falta de herramientas para verlos venir, generan un altísimo impacto. Y ponen a prueba el túnel de “bienestar predicho” del cual antes hablamos. Sin embargo, estos escenarios también ponen a prueba al líder y al nuevo perfil con el que necesita contar.
El líder actual, del cual ya dijimos necesita una alta carga de capacidades soft o blandas, debe tener una visión 360 grados sobre lo que ocurre extramuros de su compañía y de la cadena de valor en la cual está inmersa. No sólo debe dimensionarla y mapearla en términos correctos, sino priorizarla en la dimensión de impacto que pueden producir, ganar o sufrir; y también pedir que en los planes estratégicos de la empresa se contemplen acciones destinadas a estos Stakeholders objetivo, con recursos humanos adecuados y con coherencia a través del tiempo.
No estamos hablando de RSE o Responsabilidad Social Empresaria y de acciones destinadas a la imagen de la empresa. Estamos hablando de una política integral de Stakeholders Management, auditada por ese líder, que a su vez debería ser un interlocutor conocidos de estos grupos o personas interesadas.
Comprender su realidad, sus necesidades, su interacción indirecta con las actividades de la compañía que lidera, llevará a este líder a un conocimiento mas elevado del marco donde se mueve, a prevenir futuras situaciones indeseables, a establecer acuerdos de ganar-ganar, y a transmitir con el ejemplo la cultura de la gestión de partes interesadas como un cliente más hacia dentro de la empresa.
El líder debe tener relación con los Stakeholders orientada a la consecución de los resultados esperados. Y tiene que transmitir esta necesidad desde un modo integro, despojado de egos, donde se tenga en cuenta el P&L (Perdidas y Ganancias) de la empresa, pero también la empatía con el entorno que lo rodea y la mitigación buscando un ganar-ganar con los detractores.
Volviendo al desenvolvimiento del líder durante y en la postpandemia, deberá tomar riesgo y decidir acciones rápidamente, en forma quizá mas autocrática que en un escenario clásico. Sin descuidar y aún acentuando la empatía hacia sus Stakeholders internos y externos, deberá priorizar y hacer un seguimiento mas riguroso de las métricas de los proyectos y políticas que decidirá sigan su curso. Y en las otras, relacionamiento con ciertos Stakeholders incluso, deberá darlas de baja rápidamente y redistribuir recursos escasos, aunque sea impopular la medida.
Esto se logra a través de una metodología ascética en lo riguroso de su cumplimiento.
Para lograr esta metodología y que sea política de estado en condiciones normales y adaptable en crisis, se deben cumplir varios pasos.
– La primera fase y la más estratégica, se basa en identificar Stakeholders y temas claves para la empresa: en esta etapa nó solo se da el mapeo, sino también la priorización de acuerdo con su importancia en el otro tema que también se define, que son los temas clave para la compañía.
El rol del líder es fundamental en esta etapa, porque debe tener la suficiente apertura para escuchar, anticipar y dimensionar los Key Issues o temas clave, sobre los cuales la empresa directa o indirectamente debería tener minimizado sus probabilidades de impactos negativos. Igualmente, con la aparición de los antes nombrados cisnes, es más poder estimarlos.
Con la reciente aparición de la crisis global, los temas claves cambiarán, así como se diluirán sus efectos o se acelerarán los impactos. Todos los issues vinculados a eficiencia o liderazgos en costos necesitaran mapear más en detalle los Stakeholders, y establecer vínculos donde se pueda lograr mejor performance en estos ítems, o bien una imagen de marca que permita tener una mejor licencia para operar, frente a restricciones propias de épocas turbulentas.
– La segunda etapa, es más de análisis y planificación. Acá los lideres deben evaluar la situación actual de la empresa frente a los temas claves determinados anteriormente, y definir quiénes son los representantes o contactos de los Stakeholders, y finalmente armar acciones destinadas a mejorar la relación con ellos.
En este momento, el líder debe ser los suficientemente abierto para asumir las debilidades y fortalezas de su compañía, para no invertir recursos en Issues sobreestimados o Stakeholders relacionados con estos Issues. En situaciones como la postpandemia, estos líderes deberán ser extremadamente cuidadosos con esta ponderación, y extremar la reasignación de recursos que seguramente serán escasos. Es un caso donde volvemos al líder austero y autocrático.
– La tercera etapa, vuelve la mirada hacia lo interno y en este momento es crucial el conocimiento y franqueza de los líderes: deben sopesar los recursos existentes para el fortalecimiento de relaciones de la etapa anterior, si no la hay, crear una cultura basada en el relacionamiento efectivo, y quizá también recurrir a recursos externos de apoyo o consultoría.
En este primer paso, es clave que los lideres seleccionen y capaciten al personal clave para desarrollar esta gestión.
– En el cuarto paso, más operativo, se marca el diseño de una política de gestión de intereses con Stakeholders, se definen acontables para cada uno de ellos y procesos para que sean una “política de estado”, que trascienda los liderazgos. En este punto, es muy importante la robustez del proceso y la cultura del tercer punto, ya que, con los cambios de personal de la empresa, la imagen y el ADN relacional de la compañía debe seguir en marcha frente a los grupos de interés. El líder postpandemia, debe en este caso de crisis mantener la robustez del proceso antes mencionado, pero tomar riesgos, porque la volatilidad propia de la época así lo demandará.
Ya a partir de esta etapa, la política hacia Stakeholders es parte de los temas del Comité Ejecutivo, y su líder debe darle la continuidad y debida importancia, agregando su peso relativo mayor cuando las circunstancias exijan que la relación la tenga que hacer él.
-Por último, en la quinta etapa, se pasa a la acción y al continuo feedback y retroalimentación de la estrategia ya definida, y las acciones que la componen.
Cuando hablamos de Gestión de Stakeholders, el tema ligado ineludiblemente es el de los Issues o Temas Relevantes. En esta política de la compañía respecto a los Stakeholders, para asegurar la reputación, continuidad y valor de su marca, es muy importante la identificación de los temas que pueden erosionar ese activo, y la manera de priorizarlos, encararlos y resolverlos.
Antes de planificar un proceso de relación con los Stakeholders, resulta prioritario conocer su situación actual respecto de los temas relevantes:
¿Cómo se trata el tema actualmente dentro de la organización?
¿Qué políticas y sistemas ya se han efectuado?
¿Qué puede y quiere hacer en relación con estos temas?
Esta información le brindará la base práctica para armar procesos de relación más sustentables y efectivos y para evaluar sus prácticas existentes en función de sus objetivos y el nivel de madurez de los temas en cuestión.
Las prácticas de relación con Stakeholders de una organización, en función de un tema o Issue específico, se pueden clasificar en cinco etapas de desarrollo: no hay relación con el tema; exploratoria tratando de aprender sobre el tema: en desarrollo, cuando se actúa pero aún sin una política definida sobre el tema; las relaciones se integran y sistematizan para asegurar un tratamiento adecuado del tema; y por ultimo, los temas se tratan estratégicamente, con el objetivo de lograr cambios sistémicos a nivel global y local, y haciendo de los objetivos KPIs de alta prioridad.
Un Issue podría ser, por ejemplo, el del uso de las buenas prácticas de aplicación de fitosanitarios. Este es un tema candente, que con el aumento de políticas restrictivas en la Unión Europea y el embate de las ONGs ambientalistas, pasa a ser crítico para el desarrollo de los Agronegocios.
En este tema se darían tres casos posibles de abordaje sobre este Issue:
1) Una empresa que aún está desarrollando sus políticas básicas, que no incorpora la capacitación en las buenas prácticas de uso a sus empleados en sus procesos operativos de toma de decisión. En tal sentido, la empresa está expuesta a denuncias y al deterioro de la marca y no se prepara para la potencial legislación del tema. Además, es posible que otras compañías líderes en este tema se nieguen a colaborar con ella.
2) Una empresa que cuenta con procesos sistemáticos de gestión y seguimiento, políticas, objetivos e iniciativas de colaboración con sus proveedores para minimizar la incidencia mala praxis, y la falta de capacitación periódica en su propia estructura y en su cadena de proveedores, puede considerarse alineada con el nivel de desarrollo que la sociedad y los entes reguladores exigen.
3) En una empresa que ha desarrollado políticas organizacionales y sistemas de gestión sofisticados para tratar el tema, se ha responsabilizado a alto nivel para mala praxis en la aplicación de fitosanitarios y colabora con una amplia gama de Stakeholders (tales como organismos industriales, gobiernos, ONGs y su propia cadena de valor donde esta inmersa) en iniciativas que apuntan a superar los desafíos planteados por el tema, será posible que este enfoque estratégico le brinde oportunidades para presentarse como una empresa responsable en el mercado y frente a los entes reguladores, y best case en la vista de sus clientes.
Pero para llegar a este último punto óptimo, no es necesario que comience su relación con los Stakeholders de cero. De hecho, en muchos casos, es posible que una compañía no pueda encarar los temas identificados como importantes de forma individual o en una relación bilateral, ya que estos temas pueden requerir acciones sectoriales o intersectoriales. En todo caso, siempre conviene saber lo que hacen los demás en relación con temas y/o grupos de Stakeholders similares, y en muchos de los casos actuar a través de cadenas de valor donde la impresa está inmersa o a través de intereses comunes mediante las cámaras sectoriales que las representan.
Continuando con el ejemplo de los Agronegocios, y otro problema que es la aplicación de fitosanitarios en áreas periurbanas, hay también ejemplos de diferentes formas en las que podemos encarar el relacionamiento con los Stakeholders que se oponen a esta técnica, o a los reguladores que deben tomar posición al respecto. Y se basan fundamentalmente, en:
– Lo que conocemos: como organización tenemos cierto conocimiento de los requerimientos de los Stakeholders como resultado de la relación habitual con ellos y de su comprensión de los temas que afectan a su sector de la organización. Ellos pueden estar planteando sus inquietudes a través el servicio de un 0800, en reuniones con dueños o funcionarios de la empresa, o en las reuniones con inversores. Este conocimiento existente podría reunirse a través de un proceso sistemático de revisión, focus group, entrevistas personales o talleres con la participación de gerentes claves y Stakeholders que tengan una relación estrecha.
– Lo que nos expresan: quizás, en algunos casos, tal vez resulte mejor dejar abierta la identificación de temas y establecer la agenda con los Stakeholders durante el proceso de relación. Sin embargo, a pesar de que esto posibilita una máxima participación de los Stakeholders en la identificación de temas, puede generar un diálogo difícil de manejar y acoplar a los procesos de toma de decisiones y dejar a los Stakeholders con la frustrante sensación de que la relación al final no se traduce en acciones concretas. Estas metodologías de cocreaciòn de soluciones, son muy interesantes, si antes hay un acabado conocimiento entre las partes y sin asimetrías en la información.
– Lo que se dice de nosotros: En esta etapa, otro modo de identificar temas sin elevar las expectativas de los Stakeholders reside en un seguimiento más pasivo de las opiniones de los Stakeholders con respecto a la compañía y a los impactos y desempeño de la industria. Este enfoque puede incluir el seguimiento de fuentes de información, tales como la prensa especializada, papers académicos, las redes sociales, las comunicaciones o informes de organizaciones gubernamentales, campañas de ONGs, estudios públicos y de opinión influyentes, y foros específicos de discusión en Internet.
Y puede ser que estos tres modos de entendimiento se complementen, y permitan lograr acciones proactivas disminuyendo el impacto o frenando un posible conflicto.
Muestra de esto son mesas de diálogo público-privadas, a nivel municipal, donde intervienen y se escuchan a todos los estamentos de la sociedad de esa localidad. Y se logra una política publica donde la transparencia y la confianza no sólo construye una metodología sustentable del tema en cuestión, sino que sirve para vender a esa región o municipio como una marca de origen sustentable, donde el plus de mejora derrama en todos los actores.
Con el beneficio adicional que ahora todos ellos entienden más el tema, dejando fuera el desconocimiento mutuo de los intereses y la realidad propia de esa producción cuestionada.
¿Pero que cambiará con los tiempos volátiles que auguramos postpandemia? ¿Serán otros los issues fundamentales para las empresas? ¿Qué cualidades debería tener el líder para ser un interlocutor valido de los Stakeholders?
Poniendo como ejemplo la Cadena de Valor de la Producción Alimenticia, se puede extrapolar algunas tendencias genéricas en este mediano plazo, o quizá en el corto dada lo vertiginoso del cambio.
Hasta la aparición del COVID-19, el negocio en los mercados emergentes era dramático en lo que se refiere a crecimiento y las economías desarrolladas también estaban experimentando una modificación en los patrones de consumo. Los consumidores modernos de América del Norte y Europa eran más conscientes de la salud que nunca. Estaban preocupados por el contenido de sus alimentos, su origen, frescura y seguridad. Estos consumidores estaban cada vez más reflexivos sobre la sostenibilidad de la producción de alimentos y su impacto en el medio ambiente. Las técnicas agrícolas modernas, como la modificación genética, se debatían y a menudo se percibían como negativas. La compra de alimentos locales y el movimiento de alimentos orgánicos eran tendencias crecientes que se habían apoderado del consumidor moderno.
Y esto cruzaba a todas las partes de la cadena de valor alimenticia: productores, procesadores primarios y de valor agregado, minoristas y distribuidores, consumidores y gobiernos, ONG y reguladores. Este era el mapa mas cercano a una empresa alimenticia en lo que se refiere a sus Stakeholders. Y estaban en una muy estrecha relación.
En una salida postcrisis global, este entorno extremadamente volátil, aumentaría la tendencia a cerrarse los países sobre sí mismos y a descreer de los bloques comerciales; e incrementaría durante un periodo difícil de calcular dos opciones: el vivir con los nuestro, y las políticas comerciales más one-shot aprovechando oportunidades, que alianzas a largo plazo.
En este escenario, el perfil del líder debe ser de extrema rapidez, tomando riesgos, maximizando la capacidad de análisis de su staff, pero con un “analiza ya y entrega los resultados ya”. Y su olfato será el que terminará decidiendo. Sus equipos, por temas naturales de inseguridad personal y familiar, necesitaran un líder valiente, inspirador, y que transmita con claridad hacia donde se va y como se va a hacer para lograrlo. Y pensemos que quizá no sea conseguir los resultados esperados, sino que la compañía sobreviva.
¿Y de qué modo juegan los Stakeholders en esta situación de salvataje? Son el marco donde nos movemos, y cuanto más relacionamiento y empatía haya con ellos, mas fácil será comandar el timón del barco.
Sólo pensemos en algunas variables de la economía mundial que tienen mucha factibilidad de cambiar. La logística será puesta a prueba, con mayores trabas a la circulación y mayor regulación de los países por barreras sanitarias. Desde este punto de vista, las Autoridades de Aplicación Sanitaria, serán Stakeholders crítico. Lo mismo que las cámaras navieras o de carga aérea, que sin vínculo directo quizá con la compañía, son las que deberemos ayudar para sortear estas trabas.
Hasta la aparición de la pandemia, el concepto de hambre cero generaba todo un entramado de subsidios y producciones. Con la elevación de la salud en el rango de prioridades políticas, esto se podría modificar y los subsidios competirán contra el equivalente a salud cero. Los lobbies agrícolas perderían poder sobre los lobbies sanitarios en países desarrollados. Cambiaría el concepto de “Salud” y esto generaría un efecto domino sobre la producción agropecuaria, pero también sobre otras industrias. En un mundo más “cerrado” comercialmente, los subsidios deberían aumentar, pero no necesaria o únicamente al sector agrícola, si bien es el de más rápido despegue. Los Stakeholders gubernamentales, especialmente los legislativos, cobraran especial importancia, así como las cámaras de la salud que abogaran por mayores desembolsos hacia el sector por el peligro de otra pandemia parecida.
Tendremos a otro actor, que son los procesadores, con desafíos también importantes; flujo financiero para innovación y para apoyar el crecimiento, revisión de la tendencia hacia la globalización de los alimentos que podría generarse mayor predisposición a acortar cadenas logísticas y producir cerca del consumo, ofrecimiento de una cadena de suministro segura, eficiente energéticamente, y minimización en la producción de residuos. Se tendería a ofrecer la producción y el agregado de valor mas cerca del consumo final. Por ende, habría mayor instalación fabril en zonas donde antes los insumos venían de lejos. En este caso los Stakeholders de la sociedad local, si bien aprovechan una nueva fuente de trabajo, pueden poner reparos a su instalación debido a posibilidad de contaminación de residuos, química, biológica o visual.
Como resumen, algunos conceptos que han surgido de economistas, politólogos, sociólogos y filósofos tratando de dar una prospectiva de este futuro tan cercano y cambiante al que nos aproximamos. Según el economista Dani Rodrik, “igual que el cambio climático, la COVID-19 era una crisis agazapada”. Y hace hincapié en la diferente respuesta que tuvieron los países, donde se emparejaron las herramientas y los resultados obtenidos, así como las decisiones y capacidad de respuesta. Todo esto no fue proporcionalmente más efectivo en los países más exitosos económicamente, por lo cual es también un misterio la facilidad y la forma en que saldrán de la crisis, bajo que formato modelarán ese futuro y que prioridades tendrán en sus carpetas. Si cambiamos el término “países” y los líderes que los gobiernan, también vale para “líderes” y sus empresas.
Del mismo modo, Francis Fukuyama reitera la tesis central de su libro Trust: La Confianza**, diciendo que “los países que mejor podrán manejar la crisis serán los que inspiren más confianza en la población para organizar una respuesta eficaz a la pandemia y a la crisis económica, en forma independiente de su grado de libertades existentes”. También cambiando la palabra país por empresa, quizá sucederá que los más pragmáticos y estoicos salgan primero y mejor.
*Taleb, Nassim Nicholas. (2008). El Cisne Negro. Editorial Paidos, Madrid.
**Fukuyama, Francis. (1998). Trust: la confianza. Ediciones B, Madrid.
Guillermo F. Devereux
30 de marzo de 2020